「真の理論の本質的特徴は、実践的事柄や活動を習得するのに役立つという点にある。仮にこの本質的特徴を教授のなかで作り出せていないのであれば・・・教えられている理論というのは、おそらく、根拠のない見せかけの言葉を撒き散らしているだけなのである。」ユーリア・エンゲストローム
— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) 2015年11月5日

「最も成功している教師は他の教師に比べ、極めて難度の高い課題を用いているということが明らかになっている。．．．難しさというものは、早く進みすぎる教授とは全く別物である。...同様に、難しさは不明瞭や指示の不味さとも別物である。…こうした人為的な難しさは教師倫理にそぐわない。」
— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) 2015年11月7日

2015-11-02

研修フォローアップに対する一考察

人材育成

例によって、整理しないで、たらたら書く。

研修フォローアップの大切さ

下記のようなツイートをした。

研修のフォローアップについて、自分なりの感覚と考えをまとめとこうかな
— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) October 29, 2015

きっかけは中原先生のところのフィードバック研究会で、フォローアップが少し議論になったこと。

論文ではエクゼクティブコーチングと360度フィードバックの明確な効果が実証的に確認できた、とする。ただ、コーチングの対象となった項目についてしっかりとしたフォローアップを実行している。

研究会では議論のなかで、この結果は「ある意味、当然だよね。」という議論がでた。フォローアップのなかで、実際の行動を行うようにフォローするのだから、360度フィードバックの結果が改善されるのは、当たり前。

コーチングに限らず、研修効果の研究では、やはり、フォローアップの大事さは強調されている。

NAKAHARA-LAB.NET 東京大学中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 「研修のエンドレス化」と「誰も実行しないアクションプラン」!?：

ちと、記憶が定かでなないが、研究では、エクゼクティブコーチングは「効果が出るけど、長続きしない」傾向にあるというのが、言われているそう。

ここでも、きちんとフォローアップをすることが大切、という結論になるのかもしれない。

研修フォローアップの目的は何か？

さきの中原先生のブログ記事を引用すると、

「アクションプランを創らせること」が研修ではなく、「アクションプランを実行させるまで寄り添うこと」が研修の仕事という認識が広まっていくのだとしたら、関係各所で、さまざまな見なおしが必要になってくるものと思います。「役割」の見なおしなのか、分担の見なおしなのか、仕事の再定義なのか。それはそれぞれの会社で違うでしょう。

個人的な考えでは、研修の終わりは「自ら研修で学んだことを実行し、それを土台にさらに高度な学習を始めることができる状態をつくる」ことであり、それができてはじめて「学んだ」と言えるのだと思う。

つまり、「フォローなくして、行動できない」のであれば、それは「研修の失敗」を意味する。フォローアップに意味があるのは、それが「行動をさせる」のではなく、「フォローなしでできる」状態を作ることに資するものでなくてはならない。

具体的には「できるようになっていることの定着」か、「研修で最近接発達領域まで向上した学習内容を、フォローを伴う実践を通じて自力でできるようになる」ことあたりを目的にするのだろう。

これはいわゆる行動変容というやつで、真面目な教育担当者や講師・コンサルタントといったプロフェッショナルは当然考え、目指しているものだと思う。

個人的には、「フォロー」を実施して、当然の結果として指標が向上することをもってフォローが大切というのは不誠実だと思う。測定上、研修内容の品質よりも強い相関がでるのは当たり前。無理やり「やらせている」のだから。

そのフォローアップが本当に「学習」に意味があるのか、フォローアップ後の成果が「学習」を測定しているのか、ということは注意するべきだと思う。

※コーチングや、アクションラーニングなどは研修本体とフォローの区別が付かないものもある。その場合でも、「学習」の成果を測定するタイミングは気をつけるべき。

「効果の出ない研修」との戦い

研修フォローアップは、教育担当や教育プロフェッショナルにとって、ある意味「救い」になる。「役に立たない」、「福利厚生」とされていた研修に、低リスクで効果があると、説明することができるから。

でも、今まで述べてきたように、研修フォローアップによって作り出される成果は「学習」の成果では必ずしもない場合がある。注意しないと自己欺瞞に陥ってしまう。

（もちろん、短期的な成果をあげるための「業務支援」としては正当な成果としてあり得る。でも、それは「教育」ではない。）

もちろん、短期的な研修のようなもので本当に「不可逆」な効果を出すことは難しい。

でも、自分は新人のときに受けたCTIのコーチングワークショップ（１２日間）でコミュニケーション能力、特に傾聴力に劇的な改善を得た経験があるし、新人研修のときのビジネスゲームで得た学びは今も残っていて、自分の核になっている。

ワインバーグの著書を読むことで得た問題解決力は読む前と同じレベルにはもうなれない。

（人間という複雑系を相手にした時、変化を求めすぎたり、成果を過度に強調することが逆効果になる場合も多々有る。というのは留意すべきだけど。。。）

限られた時間の体験が不可逆な変化を起こすことは可能だし、自分自身でも幾つかの成功体験もある。

研修やワークショップでなければ身につけられないもの、もしくは、それを通じてだと圧倒的に効率的に習得できるものは確かにある。

また、CTIの品質を知っている身としては、グローバル企業でのリーダーシップ開発は、あれと同等のものがあるはず。いつまでも「福利厚生」、「所詮は研修」って感覚で時間と金を無駄にし続けていると、追いついていけない。

高度成長期を経て成熟し、成長機会を業務の中で豊富に提供できる事業が減っている多くの企業では、高品質の教育を整備し、武器にしていかなきゃいけないと思う。

教育・研修屋の仕事は「効果のでない研修」との戦い。安易な「フォローアップで効果でました。」は敗北以外の何物でもないと思う。

2015-10-06

教育のビジョン

人材育成

中原先生のブログ記事に触発されて

自分はよく、「喋っただけで、教えてない状態」と呼ぶ。学んで初めて教えた、という。「誰も学べていない」のに「教えた！」というのなら!? http://t.co/Dg3EZrZ0SG @nakaharajunから
— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) October 5, 2015

元のブログ記事にかの有名なデューイの言葉が引用されている。

「教えること」や「学ぶこと」は、「売ること」と「買うこと」に似ている。「誰も学んでいない」のに「わたしは教えた！」と言うのなら、「誰も買っていない」のに「売った！」というのと同じだ。

（Dewey, J. 1910 How we think, p29）

特に教育に携わる人にとっては、心しておくべきことだと思う。

一方で、教育を求められるままに答えを教えるビジネスと捉えることは弊害も生む。

ある程度OJT,Off-JT問わず、人材教育の経験を持つと、大抵の人は多分すぐに「教え過ぎてはいけない」ということに気づくと思う。

学び手を消費者と見立て、知識と答えを求められるがままに供給していると、すぐに彼らが自ら現実や経験から学ぶ力と意欲を失ってしまうことに気づくから。

師匠が「背中を見て学べ」というのは、弟子に自ら学ぶ力が必要であることを伝える意味で合理性がある。

大切なのは、最終的にどういう人に育って欲しいか、というビジョンだと思う。人から与えられた知識で満足するような人材になって欲しいと望む人や組織はほとんどいないだろう。

教育においては、自分たちが提供しているものが、「自ら学んで自分の人生を切り開いていく人たちの成長に寄与しているいるのか」、ということが問われなくてはならないのだと思う。

2015-09-07

抽象と具象の間:Goはなぜ気持ちいいのか。

プログラミングシステム開発

goが何故こんなに気持ちいいのか分析してみよう。最初は微妙な仕様と思ったけど、使うと味が出てくる感じがする。。。
— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) September 7, 2015

てなわけで、思うところをつらつらと書いてみる。ポエムだから、意味はあまり理解しようとしないほうがよい。

Go言語とは

Go (プログラミング言語) - Wikipedia

手続き型のコードは分かりにくいのか？

→簡単な問題をとく場合は分かりやすい。コンピュータに対して、何をさせているのかが明確。ただし、複雑な問題を解く場合は分かりにくい。複雑な問題を解く場合は、詳細な情報が脳の処理能力を圧迫するから。複雑な問題を分かりやすくするために人間は問題を抽象化して、情報量を圧縮する。

オブジェクト指向や関数型は分かりやすいのか？

→オブジェクトや関数は手続きが抽象されたもの。抽象化された語彙に習熟している人にとっては分かりやすい。逆に、ある分野の初学者がいきなり抽象的な理論、専門用語を使って何かを説明されてもわからないようにその抽象を理解できないものにとっては分かりにくい。

オブジェクト指向や関数型のプログラムを理解しやすい、と感じる人は、オブジェクト指向や関数型が解決しようとしている問題を良く理解している人。抽象化は進めば進むほど、エキスパートにとってははるかに難しい問題を解くことが可能になる反面、問題領域の初学者にとってハードルを上げることになる。

人の問題と解決策の理解を促進するものは、抽象的な理論そのもの（オブジェクトや関数）でも、問題や解決策の赤裸々な記述（手続き）でもなく、抽象と具体を行き来するプロセスだと思う。

Goに備わった簡便な抽象化の仕組みであるインタフェースは手軽に問題を抽象化するが、具体的なコードと非常に近いところにある。

例えるなら、Javaが高校数学、Scalaが大学レベルの数学を駆使して問題を解けるようにするのに対して、Goは中学レベルの数学を利用して問題を解かせようとしている感じ。

その意味で、分散処理プラットフォームみたいな、高度な技術にJavaやScalaが好まれる、というのはわかる。

自分が最も尊敬するワインバーグの言葉に「小学校４年生が解けるより難しい問題を解こうとしているなら、何かが間違っている。」っていうのがある。

大抵の実践プログラマたちにとって、学術的で高尚な問題をとく、というよりも日常のありふれた問題を解くのが仕事だろう。

go言語の仕様には、ともすると問題を難しく考えすぎる自分らに対して、地に足のついた問題解決を促すメッセージを多分に含んでいる気がする。

「シンプルに考えよう。これで充分でしょ！」って。

2015-09-07

新卒入社は大企業か、ベンチャー（中小企業）、どっちがいいのか？

キャリア

(2019/04 更新)この記事は少し古くなっている。現在では色々事情は違う

下記のような記事があったり

&lt;a href="http://nabeharu.hatenablog.com/entry/2015/08/31/191500" data-mce-href="http://nabeharu.hatenablog.com/entry/2015/08/31/191500"&gt;ベンチャー企業から大企業へ転職しづらいという言説のカラクリ - なべはるの人事徒然&lt;/a&gt;nabeharu.hatenablog.com

まあ、こんなツイートがあったりする中で

ベンチャー企業で優秀な人が敢えて働く事は間違いだとは思わないけど、新卒者は大企業でビジネスの基礎を身に付けてからにした方がいいと思う。
あと新卒キップを使わずともベンチャーは入社できるけど、大企業はそうは行かないからね。
— ﾎﾞｳﾞ (@cornwallcapital) 2015年9月6日

大企業のブランド力や組織力は、殆どのケースでベンチャーの小回りや柔軟性を圧倒してるのに、例外的にベンチャーが大企業を破ったケースが過大に喧伝されてる気がする。
プロ野球選手で大成功した1人の陰には挫折した千人の選手がいるのに、後者は無いものとする現象と同じで。
— ﾎﾞｳﾞ (@cornwallcapital) 2015年9月6日

思うところと、上から目線で新入社員へのアドバイスを少々。

自分の経験

中規模企業の教育子会社（小規模）に入社→BtoBの研修屋で、中小、大企業の若手育成でなんとなく、状況を察する。
大企業の教育子会社→親会社に出向。大企業の中で仕事する。OJTトレーナーとかもやった。

転職のしやすさについて

転職活動の経験も踏まえて

中小→大企業、大企業→中小も当然0ではない。
中小では、多くの企業が未経験者歓迎のポテンシャル採用やっている。大抵、実績とくに関係なくコミュ力と地頭でいける。

大企業では、一時期氷河期の採用抑制を調整するため、第二新卒採用が活発になったこともあったけど、季節もの。離職率も低いので、狭き門と思う。
中堅では、中小でも会社によるけど、経験を重視した専門家、マネージャ募集とかはあると思う。また、BtoBでは大企業が顧客である場合が多く、大企業経験が求められる場合はある。
大企業ではマネージャ採用は少ない。一部スペシャリストとか、実績を買われて、とかはある。IT系は今はPM含めてかなり募集しているみたい。

→ざっくりいうと、大企業行った方が、選択肢は広がりやすい、というのは多分確かと思う。ただ、それも３年目ぐらいまでで、それ以降は、実際の経験が問われるから転職のしやすさは職務次第になってくる。

成長について

自分自身はどうなのか、は棚上げするけど、大企業で全然成長できない例も、ベンチャーで残念な感じになる例も知っている。成長に適した環境かどうかも大企業、中小企業それぞれで色々ある。

大企業でしか学べないものがあるというより、ベンチャーで学びにくいもの、大企業で学びにくいものが色々あるという印象。

また、会社の規模や成長フェーズというよりも、会社の文化や戦略に依存する場合もある。とはいえ、これは学生が見抜くのは相当難しいと思う。

仕事をしているだけでは成長できない場合は、色々自己啓発に励む必要があり、それを仕事に生かすよう頭を使う必要があるのは大企業、ベンチャー問わずある。

原則として成長の環境としては大企業/ベンチャーではどっちもいい部分、悪い部分があるとしか言えない。

ただ、若手はどこも体力勝負だと思うけど、

結論

個人的には、「迷ったら、大企業」でいいと思う。理由は選択肢の広さ。また、入社前とギャップは常にあることを覚悟すること。３年くらいは色々悩んで、方向転換してもいいと思う。

大企業へ入社した人への参考意見

大抵の場合、自分の実力以上の給料と評価を世の中からもらうことになる。大企業のブランドや地位がない自分がどの程度なのか、お金はどこから来ているのか、は常に意識した方がいい。また、自分が死ぬまでに、業績が悪化してリストラが行われることは前提でキャリアを考えること。

ベンチャー/中小企業へ入社した人への参考意見

運が悪いと社内に手本となる人が見当たらない場合も十分ありえる。その場合は社外の勉強会や読書を通じて、勉強すること。できればメンターとなる人を探すこと。（でも変な自己啓発系にひっかからないように。。。）

組織に問題があるのであれば、組織を動かしやすいメリットを生かして、若手であろうと、自分が先頭を切って組織を変えるつもりで動くこと。

新入社員への参考意見

組織がどれだけサポートするかはどもかく、成長の責任は自分にあることが大前提であることを意識すること。
基本的には、若手は量をこなさないと仕事が分からないと思うから、量をこなすことを拒絶しないこと。その上で、自分の体力、精神力の限界を見極めること。
失敗、そして怒られることを恐れないこと。１年仕事して、こっぴどく怒られることが一度もなかったなら、多分それはリスクをとってない=仕事していない。

2015-09-04

ニーバーの祈りと採用と人材育成

キャリア人材育成

下記の記事を読んで、

NAKAHARA-LAB.NET 東京大学中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 採用時に見極めなければならないのは本当に「コミュニケーション能力」なのか？

■変わりやすいもの
　・リスク志向性
　・知識や技術
　・教育の水準
　・仕事経験
　・自己に対する認識
　・コミュニケーション
　・第一印象
　・顧客志向
　・コーチング能力
　・目標設定
　・エンパワーメント

■変わることはかわるが、変わりにくいもの
　・判断能力
　・戦略的スキル
　・ストレスマネジメント
　・適応力
　・傾聴
　・チームプレー
　・交渉スキル
　・チームビルディング
　・変革のリーダーシップ
　・コンフリクトマネジメント

■変わりにくいもの
　・知能
　・創造性
　・概念的能力
　・部下の鼓舞
　・エネルギー
　・情熱
　・野心
　・粘り強さ

みなさんはどう思いますか、とのことなので、自分の第一印象（あくまで印象ね。）

→

総論として、違和感はあまりない。（繰り返すけど印象）

一部、中原先生と解釈が異なっているのは、以下の２点

変わりやすいものとしての「コミュニケーション」はビジネスマナーとか、メールの書き方とか、そういうものなので、就活で重視されているコミュ力は「変わることはかわるが、変わりにくいもの」にあるような「チームワーク」、「傾聴」、「適応力」のようなものではないか。
「変わりにくいもの」は生まれつき、もしくは幼少期の環境によるものと捉えるとよいのではないか。つまり「概念的能力」のようなものは大学などの高等教育では向上させられないものなのではないか。高等教育で向上させられるのは、持って生まれた個々人の「概念的能力」を「現実の課題に活用」する「判断能力」や「戦略的スキル」の方なのではないか。

違いをうみだすもの

上記の印象を持ったあと、はたと、この３つの分類が採用や教育に対する企業や個人、社会のメンタルモデルを整理する上で非常に有用なのではないか、と思った。

おそらく、「変わりやすいもの」がいわゆるハードスキルや職場の経験によって培われるものであるなら、「育成・教育」の対象となることに反対する人はそうはいないはず。そして、「変わりにくいもの」が一定程度個人の資質として存在することについても多くの人が同意するだろう。

対して、「変わることはかわるが、変わりにくいもの」は「長期に亘る、体系的、継続的トレーニング」が必要である。

そのため、組織や人によって、これを「変わりやすいもの」側として捉えるか「変わりにくいもの」側として捉えるか、によって、採用・人材育成の方針に如実な違いが出てくると思う。

就職活動で、「コミュ力」を重視するのは、仕事において非常に重要な「チームプレー」や「傾聴」を「変わりにくいもの」として捉え、施策によって変えることに本気になっていないことを意味するかもしれない。

そして、高等教育のようなもので養成することができる「判断能力」を「変わりにくいもの」として捉えることは大学や大学院教育の軽視につながる。

個人的な実感としても、傾聴やチームプレイはきちんとしたトレーニングを継続的にうけることで劇的に変化する。また、判断能力等については、大学でしっかりと学問をやった人とそういった経験のない人とでは明確に違うと感じる。（もちろん、単純な仕事の成果という意味では、いろいろな別の要素が絡むので、一概には言えない。）

一般的な傾向として、外資系企業は「変わることはかわるが、変わりにくいもの」を「変わりやすいもの」側として捉え、専門教育を評価し、リーダーシップトレーニングに莫大な投資をする。

対して伝統的に日本企業は「変わることはかわるが、変わりにくいもの」を「変わりにくいもの」側として捉え、採用時には重視するが、教育は「変わりやすいもの」に偏り、コミュニケーショントレーニングも「福利厚生」的な位置づけにする場合が多い。また、高等教育の有効性を無視する。

人はどこまで変われるのか、というのは教育者にとって、永遠の問い

神よ、恩寵を私に与えて下さい
変えられないものを静穏に受け入れるために
与えて下さい　
変えるべきものを変える勇気を
そして、変えられないものと変えるべきものを
区別する賢さを私に与えて下さい

引用元：ニーバーの祈り - Wikipedia