組織開発とかの位置付けとタイミング

ディベート準備してない。。。
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— 松下正嗣 (@masatsugumatsus) 2016年6月12日

これの続き、 

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

ほんの中で、組織開発・組織活性化コンサルティングの話が出てくる。そこまで批判的ではないけど失敗例というか、何の意味があったの、的な扱い。

逆に、著者は経営、組織行動の変革の結果として文化変革や活性化を起こすことをを推奨している。

まあ、自分は著者の意見に同意する。著者が言っているように、調子の悪い組織はある種変な甘えや、たるみがある場合が多い。そういう時に、組織内において、いわゆる組織開発的な、対話的なアプローチは行動や文化を変えるようなインパクトを起こせない場合が多いと思う。組織に蔓延する現状維持のエネルギーに取り込まれる。

特に、現実的な利害構造がその文化を助長している部分があるので、知的なシステム構造の分析と対策が欠かせない。心や関係を変えようとしてもシステムが邪魔をする。システムを構造的に変化させるには、知的な分析と判断を行い、リスクをとって対策を遂行している必要がある。

そうした組織は病んでいる部分があるから、組織に属する個人が外の人と対話したり、カウンセリング的なアプローチを求める、という構図はとても共感できるし、個人にとってはメリットも大きい。

じゃあ、組織開発やダイアローグの効果的なポイントは何だ、というと、

一つは、例外的に困難な状況、リストラ後、合併後などにおける関係性構築と文化の立て直し。

もう一つは、組織に切迫感や危機感がある程度あることを前提に、来るべき変化の時を、より安全に、ストレスなく、スムーズに、行うための継続的準備

上の二つくらいなんじゃないかな、と思う。

個人の変容という観点からも、人生イージーモードの人は、なかなか変われないことが多い。

組織が変われば、心が変われば、いろんなことが可能になる、てのは多分本当だろう。けど、人の心や組織の文化は目に見えないけど独自の論理で動いているもの、好きなようにいじくれるものでもない。